Montage LBO pour cession d’une entreprise familiale : guide FBO pas à pas, avantages fiscaux, comparaison avec le Pacte Dutreil et points juridiques clés

Céder votre entreprise familiale à l’un de vos enfants.
Le rêve de toute une vie, n’est-ce pas ?

Mais la réalité vous rattrape vite.
Comment faire sans léser les autres enfants… et sans vous faire assommer par les impôts ?

La solution, c’est souvent un montage LBO adapté à la famille.
On l’appelle le Family Buy-Out (FBO).

Et non, ce n’est pas une usine à gaz juridique.
C’est un outil puissant, s’il est bien utilisé.

Le principe est simple : on s’appuie sur une holding de reprise, un don-partage bien cadré et un financement bancaire pour structurer la transmission.

Le but ?

• Purger une grande partie de la plus-value de cession (et donc de l’impôt).
• Permettre à votre enfant repreneur de financer le rachat des parts.
• Assurer une équité parfaite entre tous vos héritiers et préserver la paix familiale.

Dans ce guide, on va décortiquer ce montage pas à pas.
On verra aussi la différence avec le fameux Pacte Dutreil.
Et surtout, les pièges juridiques à éviter pour que tout se passe bien.

Comprendre le montage LBO pour cession d’une entreprise familiale : Qu’est-ce qu’un Family Buy-Out (FBO) ?

Alors, un Family Buy-Out, ou FBO, qu’est-ce que c’est vraiment ?

Imaginez que vous souhaitez passer le flambeau à l’un de vos enfants.
Vous voulez que ça se fasse en douceur, sans créer de tensions dans la famille, et surtout, sans que le fisc ne vienne vous prendre une part démesurée du gâteau.

Le FBO, c’est un peu la réponse à cette équation complexe.
C’est une version sur mesure du classique LBO, mais pensée pour la transmission familiale.

Concrètement, voici comment ça se passe, dans les grandes lignes :

Votre enfant repreneur va créer une holding de reprise.
Cette nouvelle société, détenue par votre enfant, va s’endetter pour pouvoir racheter vos parts de l’entreprise familiale.

Jusqu’ici, ça ressemble beaucoup à un LBO « classique », n’est-ce pas ?

Mais la magie du FBO, c’est l’ajout d’un élément clé : le donation-partage.

Vous effectuez un don-partage de titres de l’entreprise, souvent au bénéfice de tous vos enfants.
C’est un geste puissant, qui permet de purger une grande partie de la plus-value de cession que vous auriez dû payer sur ces parts.

Et si jamais un enfant reçoit moins de parts ou ne reprend pas l’entreprise ?
On prévoit une soulte, c’est-à-dire une somme d’argent, pour compenser et garantir l’équité entre tous vos héritiers.
La paix familiale, ça n’a pas de prix, n’est-ce pas ?

Le financement de la dette de la holding ?
Il est remboursé grâce aux dividendes que remonte l’entreprise opérationnelle (celle que votre enfant reprend).
Un mécanisme bien huilé, vous voyez.

Prenons un exemple pour que ce soit encore plus clair.
Imaginez que vous possédez 100% de votre PME, valorisée à 1,5 million d’euros.

Votre fille, Claire, souhaite reprendre.
Elle crée sa holding.
Ensuite, vous lui faites un don-partage d’une partie des titres de l’entreprise familiale.
Pour ses frères et sœurs, qui ne reprennent pas, vous pouvez prévoir une soulte qu’elle devra leur verser.

Le reste de vos parts ?
La holding de Claire va les racheter, grâce à un financement bancaire.
C’est une solution élégante pour transmettre la propriété et le contrôle, sans bloquer tout le monde.

Alors, pourquoi ce montage est-il si pertinent pour une cession familiale ?

Parce qu’il réunit trois piliers essentiels : la donation-partage, la holding et le financement.
Ce triptyque aligne parfaitement la fiscalité optimisée, la gestion du cash-flow et l’équité familiale.

Vous transmettez la direction de votre entreprise sans créer de conflit capitalistique.
C’est un vrai soulagement, je crois.

Maintenant, une petite action pour vous :
Réfléchissez à votre situation actuelle et voyez si ces points vous parlent :

• Avez-vous déjà un enfant clairement identifié pour diriger l’entreprise demain ?
• Votre entreprise génère-t-elle suffisamment de bénéfices pour remonter des dividendes et servir la dette de la holding ?
• La fratrie est-elle a priori ouverte à l’idée d’une compensation (une soulte) si un seul enfant reprend ?

Si vous cochez ces cases, il y a de fortes chances que le FBO soit la voie à explorer sérieusement pour votre projet.
C’est un mécanisme sophistiqué, oui, mais incroyablement efficace quand il est bien monté.

Pour naviguer dans ces eaux, l’accompagnement d’experts est souvent la clé.
Un cabinet comme VT Corporate Finance, par exemple, peut vous guider pas à pas dans la structuration complète du deal.
Ils s’assurent que le processus est sécurisé, que votre valorisation est optimisée et que vous gagnez un temps précieux en restant concentré sur votre activité.

En somme, le FBO est un LBO familial.
C’est une solution robuste pour une transmission douce, l’équité de vos héritiers et une fiscalité plus légère.
Nous allons détailler les étapes concrètes de ce processus juste après.

Les étapes du montage LBO pour cession d’une entreprise familiale : Guide étape par étape

Bon, vous avez compris le principe du Family Buy-Out. C’est déjà ça, n’est-ce pas ?

Maintenant, la vraie question est : comment on met ça en place, concrètement ?
Quelles sont les grandes lignes, les points où il faut être particulièrement vigilant ?

Imaginez que vous êtes le chef d’orchestre d’une pièce complexe.
Chaque étape doit s’enchaîner pour que la symphonie de votre transmission soit parfaite.

Je vous propose un chemin, clair et structuré.
C’est ça qu’on fait tous les jours, on vous prend par la main.

1. D’abord, on évalue votre entreprise.

   C’est la base, vous voyez. On ne peut pas commencer sans savoir de quoi on parle.

   Ici, on regarde trois choses, vraiment : la valeur de votre société, sa capacité à générer du cash-flow (ce qu’on appelle aussi le flux de trésorerie disponible), et puis, votre dette nette.

   Le but ? Trouver un prix de cession qui soit réaliste, un prix que les futurs dividendes de l’entreprise pourront supporter sans difficulté.

   Prenons votre cas. Disons que votre PME, celle que vous avez bâtie, génère 350 000 euros de free cash-flow chaque année. La dette que le repreneur va contracter devra pouvoir être remboursée confortablement avec une partie de ce cash, et il faut garder une marge, une sécurité.

   On ne joue pas avec l’équilibre financier, surtout pas dans un cadre familial.

2. Ensuite, la création de la holding de reprise.

   C’est le véhicule. L’enfant qui reprend va créer sa propre société, sa holding. C’est elle qui va « porter » l’acquisition, et surtout, l’endettement.
   On rédige les statuts, on met en place un bon pacte d’associés – surtout s’il y a d’autres membres de la famille impliqués, même minoritaires.
   Et la gouvernance, on la définit tout de suite. Qui décide quoi, comment.

   Et on anticipe déjà le fameux donation-partage. Vous vous rappelez, ce mécanisme qu’on a évoqué juste avant pour assurer l’équité entre tous vos enfants ? Et la soulte, si nécessaire, pour ceux qui ne reprennent pas ? Tout se prépare ici.

   Un petit conseil, entre nous : réfléchissez à inclure des clauses de dividendes prioritaires. Ça peut aider à rassurer les banques et sécuriser le remboursement de la dette.

3. Puis vient la recherche et l’obtention du financement.

   C’est le nerf de la guerre. Il va falloir assembler un puzzle financier.
   Il y a l’apport personnel du repreneur, bien sûr. Mais aussi la dette senior, celle de la banque. Parfois, on ajoute de la mezzanine, une dette un peu plus souple, plus flexible, si le projet le demande.

   L’objectif ? Un endettement qui ne soit pas une épée de Damoclès au-dessus de la tête de votre enfant. Il faut que ce soit soutenable, que l’entreprise puisse respirer.

   Une règle de base, simple : il faut que la capacité de l’entreprise à générer du cash couvre le service de la dette (capital + intérêts) au minimum 1,3 fois, voire 1,5 fois. En dessous de ça, hmm, c’est risqué. Et les banquiers, ils n’aiment pas le risque.

4. Le rachat des parts, l’étape formelle.

   Ça y est, le grand jour. La holding de votre enfant achète vos titres.
   La banque débloque les fonds qu’elle s’est engagée à prêter.

   En parallèle, le don-partage dont on parlait est exécuté. C’est ce qui permet de régler la question de l’équité familiale et de purger la plus-value fiscale, vous savez.

   Une action concrète pour vous : avant même le moindre virement, assurez-vous que toutes les conditions suspensives prévues dans l’acte de cession sont bien levées. C’est crucial. Vraiment.

5. Enfin, la mise en place opérationnelle.

   Le deal est signé. Mais le travail continue !
   Il faut organiser comment les dividendes vont remonter de l’entreprise opérationnelle vers la holding pour rembourser la dette. On met en place le reporting bancaire, histoire de tenir les banques informées de la bonne santé de l’entreprise.
   La gouvernance, on la fait vivre. Et on cale un budget de trésorerie sur au moins 24 mois. Histoire de ne pas avoir de mauvaises surprises.

   Parce que, croyez-moi, les banques… elles n’aiment pas les surprises de trésorerie. Du tout.

Vous aimez avoir des points de repère concrets ? Moi aussi, je dois avouer.

• Le timing idéal ? De l’évaluation jusqu’au « closing » (la signature finale), visez entre 4 et 6 mois. C’est un bon rythme.
• La dette, on cherche à la rembourser sur 5 à 7 ans. Au-delà, ça devient plus compliqué à financer.
• Et les clauses à ne jamais oublier : les dividendes prioritaires, les covenants bancaires (ces engagements que vous prenez envers la banque), et bien sûr, les garanties d’actif et de passif.

Tiens, un petit scénario pour vous aider à y voir clair. Imaginez.

Vous êtes sur le point de céder 80 % des titres de votre entreprise à une holding que votre fils vient de créer. Le prix ? Disons 1,6 million d’euros. Votre fils apporte 200 000 euros de sa poche. La holding contracte une dette de 1,4 million d’euros, à rembourser sur 7 ans.

Votre entreprise dégage, chaque année, environ 320 000 euros de cash disponible. Le service de la dette annuel (ce que la holding doit payer à la banque) s’élève à 260 000 euros.

Calculons. Le cash disponible (320 000 €) divisé par le service de la dette (260 000 €) nous donne… 1,23x. Ah. C’est un peu juste, vous ne trouvez pas ?

C’est un signal d’alerte, un vrai. Il faudrait ajuster.
Peut-être négocier un prix de cession échelonné. Ou allonger la durée de la dette à 8 ans si possible. Ou demander à votre fils d’augmenter son apport personnel à 300 000 euros.

Vous voyez, ce sont des décisions saines, des ajustements nécessaires pour que l’opération ne mette pas l’entreprise en danger. C’est ce genre de détails qui fait toute la différence.

Une question qui revient souvent : comment être vraiment sûr que l’endettement reste sous contrôle ?

Il y a trois choses à surveiller, comme le lait sur le feu : le ratio de couverture du service de la dette (le fameux DSCR, qui doit viser 1,3x minimum), et puis, faites un stress test. Qu’est-ce qui se passe si votre cash-flow baisse de 15 % ? L’entreprise tiendrait-elle le coup ? C’est la question à se poser, sérieusement.

Alors, une dernière action pour vous, juste là, maintenant. Prenez une feuille, un carnet. Écrivez vos trois chiffres clés.

• La valorisation estimée de votre entreprise.
• Votre cash-flow annualisé.
• La capacité de remboursement que vous estimez pour la future holding.

En moins de dix minutes, vous aurez une première idée si votre projet de Family Buy-Out est solide sur le papier. Et ça, c’est déjà un grand pas, n’est-ce pas ?

Avantages du montage LBO pour cession d’une entreprise familiale et comparaison avec d’autres dispositifs

Alors, une question qui vous trotte sûrement en tête : le Family Buy-Out (FBO), ce montage dont on parle depuis le début,
est-ce qu’il peut vraiment réduire l’impôt sur la vente de vos titres ?
Et surtout, est-ce qu’il peut préserver l’équité familiale, la paix à la maison, vous voyez ?

La réponse est un grand oui. Sans détour.
C’est grâce au mécanisme du don-partage qu’on « purge » une bonne partie de la plus-value.
Et pour l’équité, la soulte permet de compenser les autres héritiers. Simple, mais si efficace.

Le FBO, c’est vraiment ça : un double levier.
Un levier fiscal, et un levier familial.
Deux piliers pour une transmission en douceur, sans que vous ayez à sortir des montagnes de cash dès le départ.

Sur l’aspect fiscal, c’est presque magique.
Vous neutralisez la plus-value latente, celle qui vous ferait grincer des dents, par un don fait au bon moment, bien ciblé.
Ensuite, la holding de reprise s’occupe de financer l’acquisition, et ce sont les futurs dividendes de l’entreprise qui rembourseront la dette.
Votre trésorerie reste sereine. Un vrai soulagement, croyez-moi.

Et pour le patrimoine, vous gardez la main sur cette fameuse équité.
Un enfant, votre repreneur, prend les rênes via la holding. Les autres reçoivent une soulte.
C’est clair. Propre. Apaisant. Finies les chamailleries potentielles.
Ça, c’est inestimable.

Vous vous demandez peut-être : « Dans quel cas je devrais choisir un FBO plutôt que le fameux Pacte Dutreil ? »
C’est une excellente question.
Le FBO devient vraiment incontournable quand il vous faut de la liquidité.
Par exemple, pour indemniser équitablement les frères et sœurs qui ne reprennent pas l’entreprise.
Ou alors, quand l’entente familiale est un peu fragile. Quand vous voulez tout verrouiller, tout structurer pour éviter les problèmes à venir.
N’est-ce pas ce que vous cherchez ?

Imaginez un instant : vous dirigez une PME de négoce. Vous avez trois enfants.
Seule Julie, la cadette, a vraiment envie de reprendre. Les deux autres, Paul et Inès, ont d’autres chemins.
Avec un FBO : vous faites un don-partage d’une partie des titres à Julie, bien sûr.
Elle apporte, disons, 150 000 euros de sa poche. Sa holding emprunte le reste.
Les dividendes de l’entreprise remboursent l’emprunt.
Et pendant ce temps, une soulte est versée à Paul et Inès. Ils reçoivent ce qui leur est dû, sans conflit.
Le résultat ? Une transmission fluide, une fiscalité vraiment allégée, et une famille sereine. Un scénario idéal, non ?

Pour que vous ayez une vision encore plus claire, comparons ces deux dispositifs :

Ah, une question qui revient très souvent, et c’est important de la clarifier : « Est-ce que le Pacte Dutreil supprime la plus-value sur une cession immédiate ? »

Non, malheureusement pas.
Le Dutreil, lui, réduit surtout les droits de donation ou de succession.
Il n’a pas d’impact direct sur l’impôt que vous payez sur la plus-value de vente.
C’est une nuance cruciale, vous voyez.

En pratique, moi, je me tourne vers le FBO quand je sens que le repreneur a un projet clair, une entreprise avec un cash-flow solide et surtout, quand il faut prévoir des compensations rapides pour les autres enfants.
Je privilégie le Pacte Dutreil quand la famille est unie, qu’elle souhaite conserver l’entreprise sur le long terme, avec une base d’abattement forte sur les droits de transmission.

Une petite action pour vous, là, tout de suite. Prenez un instant.
Notez vos trois priorités principales :

• Est-ce que votre objectif numéro un est de réduire l’impôt immédiat sur la vente ?
• Deuxièmement, est-ce que vous devez absolument financer une soulte pour assurer l’équité ?
• Enfin, est-ce que vous tenez plus que tout à préserver l’unité familiale, la bonne entente ?

Si vous avez coché « oui » aux trois, alors le FBO devrait être tout en haut de votre liste.
C’est la solution qui répondra le mieux à ces besoins.
Et pour vous accompagner dans ce choix si stratégique, pour structurer l’opération de A à Z,
un accompagnement expert, comme celui que propose VT Corporate Finance, vous assure une tranquillité d’esprit inestimable.
Ils vous aident à naviguer dans ces eaux complexes, à optimiser votre valorisation et à sécuriser chaque étape.

Considérations juridiques et de financement dans le montage LBO pour cession d’une entreprise familiale

Le FBO familial, on l’a vu, c’est une sacrée mécanique.
Mais vous savez, une belle voiture ne roule pas sans un moteur bien huilé et des freins solides.
Ici, les « freins » et le « moteur », ce sont les aspects juridiques et le financement.

Alors, une question simple : faut-il un avocat pour ça ?
Sans hésiter, oui. Un grand oui.

Pourquoi ? Parce qu’on parle de vos contrats, de la future gouvernance de l’entreprise.
Et surtout, d’un endettement qui va impacter votre enfant repreneur pendant des années.
Le moindre petit détail mal ficelé, une phrase mal tournée dans un accord, et toute l’opération peut prendre l’eau.
C’est ça, la vérité du terrain.

Moi, j’ai ma propre check-list. Je vous la partage, elle est simple et ultra efficace.

• Un audit juridique poussé des titres de votre entreprise, de ses statuts. On vérifie tout : clauses d’agrément, nantissements, droits préférentiels… C’est la base.
• Un audit financier rapide, mais sacrément sérieux.
  On regarde la qualité du cash-flow, la saisonnalité de votre activité, les litiges clients en cours. Des choses qui peuvent faire peur aux banques.
• La dette existante. Quels sont les « covenants » (ces engagements que vous avez pris) ? Y a-t-il des risques de défaut croisé ? On ne laisse rien au hasard.
• Les contrats clés. Le bail de vos locaux, vos fournisseurs stratégiques, les contrats cadres avec vos gros clients.
  Votre entreprise dépend-elle d’un seul client ? Ça, c’est un point rouge.
• L’aspect social et fiscal. Des contentieux latents ? Un contrôle en cours ? Des risques avec l’URSSAF ? Mieux vaut le savoir tout de suite.

Quand vous allez frapper à la porte d’une banque pour le financement, elle, elle va regarder trois choses, avec une loupe.

La première : la soutenabilité de la dette.
Est-ce que l’entreprise pourra vraiment rembourser ? Visez un DSCR (c’est le ratio de couverture du service de la dette) supérieur à 1,3 fois.
Et surtout, testez-le sur un scénario moins optimiste. Imaginez un trou d’air. L’entreprise tiendrait ?

La deuxième : les sûretés.
Qu’est-ce que vous mettez en garantie ? Le plus souvent, un nantissement des titres.
Parfois, la banque demandera aussi un gage sur les comptes. Et une promesse de dividendes bien sûr.

La troisième : les fameux covenants.
Le ratio d’endettement, la trésorerie minimale à maintenir, la distribution des dividendes encadrée.
Il faut avoir un plan B si jamais l’un de ces engagements risque de déraper.
C’est ça, anticiper. C’est ça, être prévoyant.

Alors, une question très directe : qui signe la garantie d’actif et de passif (la GAP) ?
C’est vous, le cédant.
C’est une protection pour l’acquéreur (votre enfant et sa holding), qui couvre les risques passés de l’entreprise, mais inconnus au moment de la vente.
C’est une épée de Damoclès, je le sais.
Mais vous pouvez négocier ! La franchise, le plafond, la durée.
Et si votre budget le permet, pensez à une assurance W&I (Warranty & Indemnity). Elle assure cette garantie. Ça, ça enlève un poids énorme.

Prenons un exemple concret.
Imaginez, vous dirigez une société de services B2B.
Un client représente 42 % de votre chiffre d’affaires.
Ça, c’est un signal d’alerte rouge écarlate pour la banque, croyez-moi. Elle va tiquer. Et fort.

Alors, quelle solution je mettrais en place dans ce cas ?

• Obtenir une « letter of intent » de ce client clé, qui s’engage sur 24 mois. Ça, ça rassure le prêteur.
• Mettre en place un « covenant » adapté pour la première année, un peu plus souple, puis le resserrer ensuite.
• Négocier une tranche de dette modulable, avec une période de franchise partielle.
  Moins de pression au début, le temps de diversifier.

Vous voyez, ce sont des ajustements qui demandent de la finesse, de l’expérience.
Des solutions concrètes pour des problèmes concrets.

Sur le plan juridique, pour verrouiller le tout, il y a trois écrits que vous ne devez jamais, au grand jamais, négliger.

1. Un pacte d’associés dans la holding de reprise.
   On y met les droits de vote, les clauses de sortie, et surtout, on flèche les dividendes pour qu’ils servent à rembourser la dette. C’est vital.
2. Une politique de distribution des dividendes votée à l’avance.
   Un calendrier clair, des seuils précis, des priorités de remboursement bien établies.
   Pas de place au doute.
3. Un protocole de don-partage et de soulte parfaitement aligné avec le financement.
   Les flux d’argent doivent coller, comme deux pièces d’un puzzle, au plan bancaire.
   Pas de décalage possible.

Maintenant, une petite action pour vous, là, tout de suite.
Prenez une feuille et listez vos « zones rouges » potentielles.

• Est-ce que vous avez un client qui représente plus de 30 % de votre chiffre d’affaires ?
• Y a-t-il un litige fournisseur en cours qui pourrait se réveiller ?
• Votre bail commercial expire-t-il dans les 18 prochains mois ?

Si vous cochez deux de ces cases, stoppez tout !
Faites auditer votre entreprise avant même de parler de prix de cession.
C’est pour votre tranquillité, et celle de votre famille, que je vous dis ça.

Vous souhaitez un regard de professionnel sur votre dossier, sans fard, chiffres en main ?
Un regard qui vous dit ce qui va, ce qui ne va pas, et comment y remédier ?
Un cabinet comme VT Corporate Finance vous accompagne précisément sur ces points.
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Pour que vous puissiez dormir tranquille, et que votre enfant repreneur démarre sur des bases solides.

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N’est-ce pas ce que vous cherchez pour une cession familiale réussie ?

FAQ

Q: Comment fonctionne un montage LBO en Family Buy-Out (FBO) ?

Un FBO utilise une holding qui s’endette pour racheter les parts familiales. On combine souvent donation-partage pour équilibrer les héritiers et neutraliser la plus-value lors de la transmission.

Q: Quelles sont les étapes clés d’un LBO familial réussi ?

1) Évaluer l’entreprise. 2) Créer la holding de reprise. 3) Sécuriser le financement avec un endettement soutenable. 4) Racheter les titres. 5) Mettre en place la gouvernance et le suivi bancaire.

Q: FBO vs LBO classique et Pacte Dutreil, quels avantages concrets ?

Le FBO peut purger la plus-value, financer la sortie d’héritiers et garder le contrôle opérationnel. Le Pacte Dutreil réduit les droits mais nécessite des engagements de conservation et une gouvernance familiale alignée.

Q: Comment transmettre son entreprise à ses enfants avec un LBO ou un FBO ?

Combinez donation-partage pour répartir, créez une holding détenue par l’enfant repreneur, financez l’achat via dette et dividendes futurs, puis contractualisez des règles claires entre héritiers pour éviter les conflits.

Q: Quels points juridiques et financiers vérifier avant un FBO ?

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Conclusion

Vous avez un projet bien précis en tête. Un projet qui compte, j’en suis certain.

Et comme nous l’avons vu ensemble, le FBO (Family Buy-Out), c’est une solution vraiment unique.

Pensez-y : c’est un LBO, mais complètement adapté à votre entreprise familiale.
Concrètement, une holding rachète la société, la dette d’acquisition porte l’opération, et la transmission se fait avec une fluidité qu’on ne trouve pas toujours ailleurs.

Alors, après tout ça, qu’est-ce qu’on retient d’essentiel pour vous ?

• Avant de vous lancer, la phase d’évaluation est primordiale.
  Vous devez savoir exactement où vous mettez les pieds.
  Ensuite, seulement, vous structurez le montage, vous le financez avec prudence, et enfin, vous exécutez.
• Le vrai coup de maître du FBO ?
  Il permet de « purger » la plus-value latente de votre entreprise.
  Et surtout, il aide à équilibrer les parts entre les héritiers, pour éviter les tensions.
• Comparé au fameux Pacte Dutreil, le FBO se révèle souvent plus pertinent
  quand votre objectif principal est un rachat interne et que vous voulez pacifier les relations familiales.

Un dernier point, mais pas des moindres : la rigueur.
Sur les aspects juridiques et de financement, il n’y a pas de place pour l’à-peu-près.

Les contrats, les audits, la gestion de la dette… Tout doit être cadré.

C’est votre patrimoine, l’avenir de votre entreprise familiale. Votre travail de toute une vie.

Si vous vous dites : « C’est exactement ce qu’il me faut pour sécuriser la cession de mon entreprise familiale via un montage LBO« ,
alors, pourquoi ne pas en parler de vive voix ?
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